上海交易集团战略与市场发展部（研究院）研究员李子健在《北大金融评论》发文表示，央国企布局前沿科技领域并购，如量子计算、云计算、人工智能领域，旨在抢占未来产业竞争制高点。例如，中移动资本战略入股寒武纪，强化在芯片领域的布局。央国企前沿科技并购的难点在于技术路径的不确定性和投资风险较大，存在战略投资决策困难。建议央国企强化技术趋势研究并加强风险管理能力，制定清晰的技术创新整合方案，以实现前瞻性布局和技术成果转化。
近年来，为推动国有经济布局优化和结构调整，央国企的整合与重组已成为推动我国经济高质量发展的重要手段。Wind数据显示，截至2025年2月，央国企并购重组呈现加速态势，A股市场涉及国有控股上市公司的并购事件已多达122起，其中103起正在进行中。2024年央国企并购金额达5800亿元，占A股并购总额的76%，创2012年以来的新高。
随着2025年国企改革的进一步深化，央国企并购的重点领域已涵盖房地产、基础化工、机械设备等传统行业，同时在环保、新能源等新兴产业的布局明显加速，特别是在新能源汽车、光电信息、高端装备制造等技术密集型行业，央企通过实施并购重组，加快横向整合与纵向产业链延伸，提升技术实力、优化产业布局，进一步增强市场竞争力。
在西方传统并购动因理论中，企业并购被视为提升企业经济效益的市场化行为。这一理论框架强调，企业通过并购能够实现多种经济目标，例如通过协同效应提升经营效率、利用市场估值偏差获取投资收益、扩大市场份额以提升竞争力，以及通过多元化业务降低经营风险（Shlefer and Vishy，2003；Leland，2007；Sheen，2014）。企业并购可以通过资源整合、市场拓展和技术整合来获得短期内的经济回报。然而，单纯从经济效益角度看，尤其是对我国国有企业的并购重组行为进行分析时，传统的并购动因理论显得解释力不足。国有企业的特殊使命，使其并购行为不仅仅追求经济效益，还承载着国家战略目标和社会责任。
战略驱动的并购动因理论认为，一些并购行为并非出于短期经济利益的考虑，而是基于实现长期战略目标的需求（中国社会科学院工业经济研究所课题组，2014）。国有企业在并购过程中往往更多考虑如何通过并购推动国家战略目标的实现。尽管从短期来看，财务效益可能并未得到显著提升，但从长远角度看，战略驱动的并购行为能够显著提高企业的全要素生产率，促进高质量发展（Bemile etal.，2012）。因此，只有从战略定位和效率定位的双重视角出发，才能对国有企业的效率状况进行全面准确的评估。
理论上，并购重组能够优化资源配置，提升企业的整体资源利用效率。根据交易成本理论，企业的边界由市场交易成本和内部组织成本的权衡决定。通过并购，企业能够将原先的市场交易内部化，从而降低外部交易成本，提升资源配置效率（Williamson，1991）。对于资源配置效率较低的国有企业，通过并购整合外部资源可以显著改善资源配置效率，从而推动企业实现高质量发展。通过优化生产要素配置，并购后的企业能够提高生产效率，形成规模经济，增强市场影响力，进而实现更高质量的增长（方军雄，2008）。
并购重组也为国有企业带来了技术进步效应。根据熊彼特的创新理论，技术进步是企业内生发展的重要动力，而这一进步并非完全依赖自主创新。外部并购能够为企业带来先进的研发资源和创新能力，从而实现“开放式创新”（Chesbrough，2003）。通过并购重组，国有企业不仅获取了关键技术和管理经验，还显著提升了自身的技术创新水平。尤其在并购过程中，跨组织的知识共享和人才积累能够加速技术进步，为研发提供持续动力。这种资源的重新分配和整合有助于企业优化内部资源配置，增强国有企业在技术进步和研发能力上的综合实力。
一是并购目标与科技战略脱节，影响创新能力提升。地方国资企业要想快速掌握前沿技术，有效方法是并购科技公司。例如，中国电子和中国电科等上市公司通过并购重组，加强了对核心研发资产的投资力度，推动了信创产业的发展。但是部分国有企业的并购战略目标不明确，缺乏长期科技发展规划，导致并购标的未能有效助力自身科技创新。一些央国企在科技并购过程中，缺乏对标的技术成熟度、行业适应性的深入研究，导致并购后短期内难以实现预期的创新突破。
二是技术整合难度大，协同效应未完全释放。国资企业通过并购重组，可以实现产业链上下游的整合，提升整体竞争力。例如，中国兵器装备集团和中国兵器工业集团的重组整合，体现了国资企业在产业链整合方面的努力。然而，由于技术并购涉及复杂的知识产权整合和技术融合，不同企业的技术路径、研发模式和管理文化存在差异，可能导致技术协同困难。此外，一些国有企业在并购后未能有效建立跨部门、跨团队的研发协作机制，导致技术整合进展缓慢，影响创新成果的落地和产业化。
三是投后管理体系不完善，阻碍创新成果落地。科技并购后，投后管理的有效性直接关系到企业能否充分发挥并购标的的技术价值。然而，部分央企并购后缺乏完善的技术转移和创新激励机制，导致技术融合受阻。一些企业在并购后未能建立合理的激励机制，导致核心技术人才流失，削弱了科技并购的长期价值。
一是管理整合难度大，文化融合存在障碍。央国企并购后，管理团队的调整与企业文化的融合往往成为并购过程中亟需解决的问题。央国企可以通过并购重组，整合资源，提升产业协同效应。例如，中国船舶吸收中国重工、昊华科技收购中化蓝天股权等项目，均通过资源整合和业务协同，提升了企业的整体竞争力。然而，部分央企并购的目标企业具有更加灵活的管理模式，而央企自身在决策流程、管理制度方面较为复杂，这可能导致管理融合进展缓慢，影响企业整体运营效率。同时，不同企业之间的文化差异可能会导致员工存在抵触情绪，影响并购整合的协同效应。
二是股权结构调整与激励机制设计不足。公司治理优化的核心之一是调整股权结构，提高管理层的市场化激励机制。例如，中国电子集团通过调整被并购企业飞腾信息技术有限公司的股权结构，集中资源投入核心资产研发，从而提升公司市场价值。然而，部分央企在并购后未能有效设计高管激励机制，导致管理团队缺乏动力，影响企业长期运营绩效。
三是决策流程冗长，市场化机制不健全。央国企出于其体制原因，项目决策链往往较长。在部分跨国并购案例中，国有企业受审批流程限制，无法快速调整业务结构，导致市场机会流失。此外，部分央国企的财务、法务和风控团队在项目决策中本着“审慎合规”原则，这可能导致并购后的资源整合和业务协同推进缓慢，错失市场发展机遇。
一是产业链整合难度大，协同效应未能充分释放。党的二十届三中全会明确提出“三个集中”，即推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。这为国有资产布局优化提供了清晰方向，并强调通过战略重组提升产业链竞争力。然而，产业链整合需要长期的战略规划和持续的资源投入，部分央国企在并购后未能有效推动产业链协同，导致整合进展缓慢，难以实现预期的整合效果。
二是资源配置效率低，资产重组进展缓慢。央企并购后，如何优化资产结构、提升资源配置效率，是企业面临的重要挑战。尽管上海、深圳等地的国有企业通过并购重组，不仅增强本地企业的核心竞争力，还能吸引更多的投资和人才，进一步提升资源配置效率，但在部分央国企的资产整合过程中，由于涉及多个子公司和不同业务板块，资源优化配置的进展相对缓慢。一些企业在并购后，未能及时剥离低效资产，导致资源配置效率低下。
三是跨国并购的资源整合风险较大。央国企在推进全球化布局的过程中，尽管通过跨国并购获取了先进技术和市场份额，却也面临较高的资源整合风险，其中包括法律法规差异、商业环境适应以及文化融合难度。此外，跨国并购中因信息不对称或对当地监管环境不熟悉而造成的整合延迟，也可能显著削弱并购预期收益。
一是以科技并购打造新质生产力的重点与难点。科技并购已成为央国企加速产业升级的重要趋势，通过并购人工智能、新能源汽车、半导体等领域具有核心技术的企业，央国企可快速获得技术优势，推动产业高质量发展。例如，中国电子集团通过并购华大九天，迅速获得了国产EDA软件的核心技术。但科技并购的关键难点在于技术的整合转化与自主创新能力的提升，央国企需着力建立有效的技术吸收机制与知识转移平台，避免“买技术”而非“用技术”的现象出现，从而陷入“技术引进—消化不足—再次引进”的循环。
二是以绿色并购推动低碳产业布局与转型升级。央国企通过并购环保、新能源企业，既能响应国家“双碳”战略，也能推动自身转型升级。以国家电投收购远达环保为例，此举有效整合新能源产业链上下游资源，实现绿色发展。但环保与能源产业并购存在政策性强、市场波动大的难题，建议央国企在并购前充分评估产业政策风险，明确未来市场导向，避免盲目投资导致的资源错配和经济损失。
三是加强前沿科技领域的前瞻性并购布局。央国企布局前沿科技领域并购，如量子计算、云计算、人工智能领域，旨在抢占未来产业竞争制高点。例如，中移动资本战略入股寒武纪，强化在AI芯片领域的布局。央国企前沿科技并购的难点在于技术路径的不确定性和投资风险较大，存在战略投资决策困难。建议央国企强化技术趋势研究并加强风险管理能力，制定清晰的技术创新整合方案，以实现前瞻性布局和技术成果转化。
一是通过横向并购进行市场份额和规模扩张。以往央国企并购以“套利并购”为主，侧重于短期资本运作。然而，当前政策导向强调回归“产业并购”，鼓励通过横向并购提升市场集中度，增强行业竞争力。例如，在汽车、基础化工、机械设备等传统行业，央国企通过并购同业企业，能够减少重复建设，优化资源配置，提高整体行业效率。然而，横向并购的难点在于，如何在增强市场竞争力的同时避免行业垄断和资源错配。若企业过度扩张，可能造成产能过剩，导致并购后的资源配置低效。因此，建议央国企在横向并购中建立科学的市场评估机制，确保并购真正实现规模经济，而非简单的市场份额扩张。
二是通过纵向并购加强产业链协同效应。央国企通过纵向并购整合上下游企业，可以有效降低供应链断裂的风险，增强产业链的整体稳定性。例如，国家电网通过并购新能源发电企业，不仅提升了电力供应的安全性，还显著提高了能源利用效率，为整体能源体系优化提供有力保障。然而，纵向并购的难点在于如何有效整合供应链管理体系。不同产业链环节的管理模式、企业文化和生产流程可能存在较大差异，并购后会出现信息不对称、运营协调困难等问题。因此，建议央国企在进行纵向并购时，建立系统化的产业链整合机制。例如，可设立专项整合领导小组，集中协调上下游资源的整合流程，同时推进供应链数字化转型，通过数据分析与流程优化提升协同效应。
三是跨国并购推动全球化布局与竞争力提升。在全球化竞争中，跨国并购已成为央国企获取先进技术、拓展海外市场的重要路径。但是许多央企在跨国并购后，因对海外市场的法律法规、劳资关系、环保要求等缺乏深入理解，导致整合难度加大。因此，央国企在跨国并购过程中应加强对目标市场的法律法规及政策环境的深入研究，同时提前制定本地化经营方案，从而为企业并购后的长期稳定运营和可持续发展提供坚实保障。